出版社如何做到基业常青？

也许，国外出版界已经有现成的经验和成功的范例，中国近代出版史上也有商务与中华等先贤在前，但当下的中国出版社，既与国外的出版社在性质上有本质的不同，也与民国时期中国的出版公司所处的环境不同。

中国当下的出版社，从所有制来看，虽有人民出版社之类的事业单位，但绝大多数已经转制为企业，其中有部分已经成为国有控股的上市企业。但无论出版社是事业性质还是企业，无论是上市还是未上市，中国家出版社，其控制人仍然是政府，用近来的表述，属于“党社”。

但实质上，无论是过去的“事业单位、企业管理”，还是现在的企业，或者“党社”，出版社除了从政府获得少量的补贴外，主要的收入来源，还是依靠企业从市场上通过商品的交换获得。

这就从根本上决定了出版社无论你是什么性质，要生存与发展，都离不开市场这只无形的手。这就从根本上决定了一家出版社，在谨守意识形态属性的前提下，只有奋力开拓市场，才能做到基业常青。

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吾以30年从业经验和观察来看，出版社要做到基业常青，必须具备如下条件：

要有稳定的从业队伍。

一个企业的兴衰成败，在很大程度上，与经营这家企业的团队密切相关。这个团队包括管理团队和业务团队，或者说，包括管理人员和普通员工。这个团队有如一架机器，如果要达到高速运转，取决于团队中的核心，或者说，取决于社长，或者叫总经理，或者叫首席执行官。

什么样人可以担任社长呢？

我以为，必须具备如下三条：

有专业背景，或者术有专攻；

懂经营，有过实践经验；

会管理，执掌过一至二家单位的牛耳。

什么样的人可以称之为优秀的社长呢？我以为，成功经营管理过一至二家出版企业，并且为业内所认可的从业者。

但是，从业内出版社社长产生的途径来看，有如下几种：一是从本企业中的佼佼者选拔而来。二是从外单位选拔而来。从实践中来看，两种途径产生的社长因人而异各有利弊。

本单位产生的社长了解本单位的情况，不会产生颠覆性的错误。但如果只在一个单位工作过，视野相对而言会受到限制。外单位选拔而来虽然有优势互补之好处，但有些高校出版社，是从其它处室抽调而来，当事人没有出版经验而且也没有企业管理经验。

还有些出版集团选拔社长，是从机关处室或者外单位调入。这些社长既没有专业背景，也没有从业经验，更没有企业管理经验。这些人中虽然不乏有佼佼者，但比例相对较低。

一个合格的出版社社长的产生，最好是在出版社中选拔熟悉出版环节，在基层工作多年，整体素质比较高的复合型人才，送到不同的岗位历练，在合适的时候，委以出版社社长的重任。目前国内做得比较好的出版社的社长，基本都经历了这个过程。

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选拔一个优秀的社长不容易，能让一个企业持续发展下去，也与这个社长的任职时间长短分不开的。

从世界出版史到中国出版史来看，优秀企业的成长与其中一至二个优秀的企业负责人有很大的关系。

但从中国的出版社社长履职经历来看，一个企业做得再好，到了退休年龄，必须离开，只有极少数的特例可能多留几年；二是如果做得好，可能会“提拔”到上级行政机关去任职；三是会轮岗到其它同级的部门。

因此，要做到企业可持续发展，必须让优秀的主要负责人能够留得下来。

当然，无论社长是做到十年还是二十年，最后总要有退休交棒之时，无论是上级主管部门还是接棒之人，都要考虑事业的传承与企业的发展。上级要尽可能地选择前任青睐之俊杰，后任要对前任留下的物质与精神财富扬长避短，永续发展。

当然，做好一个出版社仅仅靠一个社长是不够的。在管理团队中，还需要几个精诚团结，匹配合理的助手。

在股份制企业中，董事会聘用总经理，总经理提名并报经董事会同意后直接聘用副手。但在现有的家出版社中，出版社班子的配备基本上都沿用“党管干部”的做法，通过群众推荐，党委派人考察来决定人选。

现阶段我们不能改变这种做法，但从事业计，上级机关应当尽量听从社长的建议，增加社长的权重，来配备合理的管理团队。

很多出版社班子成员中内耗，其主因在于出版社副职是上级委派而主要负责人没有决定权所致。一个富有战斗力的企业，一定会有一个团结的班子。否则，基业常青是一句空话。

当然，出版社的业务团队也至关重要。按照出版社的分工，出版社的业务包括编辑、出版和发行三个部分，其余是行政部门。

按照出版社工作的性质，编辑与发行是两个最为关键的部门。

如何培养并形成一支稳定的业务团队呢？

首先，对于一个出版社来说，要有合理的人员结构，即编辑发行与行政部门之间，人员要适当向一线倾斜。

其次，从年龄上来看，要有老中青三个梯队。出版社招聘人员，每年保持均衡，这样自然就形成了年龄级差。

另外，出版社在招聘时，要考虑人员的学校来源与专业背景，形成互补。同时，在招聘时既要从学校中招收应届生，也要从社会上或者同行业内招聘有实践经验的有志者。

要有结构合理的产品线。

企业靠什么生存与发展，主要靠在市场上具有竞争力的产品。

中国的出版社，从隶属关系来看，既有大学出版社，也有地方出版社，还有中央各部委的出版社、军队管辖的出版社。从专业分工来看，有教育出版、专业出版，还有大众出版。

但无论是隶属关系还是专业分工，都不同程度地面临着本专业、本行业以及市场内外的挑战。因此，一个出版企业要做到基业常青，必须有结构合理的产品线。

一个企业的产品线的构建，要考虑三个向度：专业分工、队伍现状、历史积淀。

离开这三个向度，是纸上谈兵。

专业分工是中国特色，但在一定程度上帮助出版社在一定范围内发展。如果说专业是中心的话，中大型的出版社可以围绕这个同心圆来拓展自己的业务范围。

任何一个专业，无论是教育、建筑、机械、化工，还是文学、艺术，同一个专业内还有很多的细分市场，做专做精做细，是形成特色和辨识度的重要一环。

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在专业分工之内向何发展呢？一是依据市场的需求，二是根据竞争对手的强弱和方向来调整。人无我有，人有我优，人优我精。在竞争中找到自己的优势与方向。

如何构建产品线要考虑的第二个因素是出版社队伍现状。

应当说，有什么样的队伍就会有什么样的产品线。当然，这个队伍包括出版社的首席执行官，包括出版社的领导班子。一个出版社的出书风格在一定程度上是社长风格的体现，是班子成员追求的体现。

当然，作为首席执行官，要善于调动编辑队伍的积极性，听从编辑的合理化建议，允许他们做一定的尝试和试错。特别是在一些大型的出版社，社长在制订了产品的发展战略之后，应当允许有关的分社或编辑部围绕出版社的整体发展战略做相应的调整。

如机械工业出版社有12个分社，每一个分社围绕一条产品线来开发产品。再如外研社有很多分社，每个都有自己的专业分工范围。

在一些中小型的出版社，可以围绕一个大的专业分工，选择其中适合自己编辑队伍的方向来开拓。

出版社的产品线的构建要考虑出版社的历史积淀，除非是一个新成立的出版社。在一个经营许多年的出版社内，一定积累下了很多的产品。出版社的继任者要认真研究出版社的优势与特长，以及在市场中的影响，对原有的产品进行丰富和延伸，或者根据市场的需求进行新的开拓。

一个出版社无论有多少条产品线，但其中一定要分清主次，哪些是可以给出版社带来丰厚利润的成熟产品线，哪些是需要培养的产品线。

在一条产品线中，哪些产品是双效俱佳的，哪些是处于辅助地位的，要分清主次，长短搭配，丰歉互补。

对于产品的开发，出版社要制定中长短期规划，做到规划一批，储藏一批，生产一批。

要有与时俱进的创新意识。

一个企业能否基业常青，在一定程度上，看出版社能否与时俱进，看出版社与时俱进的速度有多快。

出版的本质是内容产业，内容如何取舍决定着产品的质量与竞争力。内容的评判标准，不同的专业有不同的标准，但无外乎积累、传承与使用。

但一个企业最为可贵之处，就是走在时代前列，走在市场的前列，引领社会发展与阅读风尚，满足不断变化的读者需求。谁能够推陈出新，谁能够最先感受到市场的脉动，谁就掌握了主动权。

当然，这里有高下之分。冯梦龙编写《三言二拍》，迎合了市民社会的阅读需求，图书洛阳纸贵，他也成了一个成功的出版家。陆费逵敏锐地感受到社会将要大变革，提前编写新式教科书，成就了中华书局的诞生。

在科学技术飞速发展的今天，谁能第一时间掌握科技发展的脉搏，谁就成为某一方面的领先者。如计算机技术的不断更新，计算机图书的出版也要同步前进，这就取决于出版社对新技术变化的熟悉与掌握。

在农耕时代，在传统工业化时代，出版的创新速度相对要缓慢一些，但进入了信息化时代，科技的日新月异，对出版无论是内容还是形式都提出了很高的要求。

传统出版的升级换代转型发展迫在眉睫，这对于出版社是机遇但又是一个挑战。在这场出版的革命中，谁能从观念到行动上跟上数字化时代变化的步伐，谁就掌握了主动。否则，出版社可能就会落伍。

虽然，出版社的转型发展并不是一朝一夕，但出版社一定要有与时俱进的意识，要有转型发展的安排，可以从质变到量变，不断积累人才队伍，不断在产品的创新上尝试，不断跟踪数字化发展的趋势，做到有的放矢，有条不紊。

要建立与生产力发展相适应的体制和机制。

中国出版业的发展，能否做到基业常青，关键在于能否在体制与机制上进行革新，使之适应生产力的发展。

从世界出版史来看，历史悠久、发展稳健的出版社，一般属于三类：

如私营的出版社，基本属于股份制出版社。如美国西蒙和舒斯特公司、美国约翰?威利父子公司、麦格劳—希尔出版公司、英国的培格曼出版社、联邦德国的施普林格出版公司、荷兰的埃尔塞维尔科学出版公司、克吕维尔学术出版社集团等。

还有一类是大学出版社，如美国的哈佛大学出版社和约翰斯?霍普金斯大学出版社、加利福尼亚大学出版社、普林斯顿大学出版社、英国的牛津大学出版社和剑桥大学出版社等。

还有一种属于政府机构出版社。如美国政府出版局、英国皇家出版局、法国文献局，就是专门负责本国政府出版物出版、发行的机构。

从国外的出版社来看，功能与定位十分明确。是企业的按企业规律经营，是公益的按公益对待，为政府服务的必须与商业划清界线。

但中国的现有出版社，在定位与功能上是双重的，在所有制上也是模糊的。虽然说出版社是国有的，但在管理上十分松散，所有者缺位的现象很普遍。有些上市出版企业，由于小股东十分分散，国有大股东处于绝对优势，通过股东会对企业进行制约成了一句空话。

因此，保证出版企业基业常青，就需要在所有权上进行真正的改革。目前的国有出版企业的产权模式，很难最大化的释放企业的文化生产力。

中国近代的几个主要出版社，如商务印书馆，中华书局，世界书局，开明书店等，无不是股份制企业。这些企业在文化积累，传承文明，服务大众方面，都做出了世所公认的卓越贡献。

还有目前在中国出版界十分活跃的新经典、磨铁文化、时代华语、博集天卷等，都是股份制的民营出版企业，他们虽然没有取得出版权，但实际已在从事出版工作。

这种类型的中小型出版企业，在中国不下于几千家，家中国的国有出版企业，更应当在不放弃现有功能的前提下，有步聚地实行股份制改造，否则中国出版企业的做大做强办不到，做到基业常青也很困难。

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周百义出版人、作家。曾任长江文艺出版社社长、长江出版集团总编辑、长江传媒股份有限公司副董事长。主持策划的有《二月河文集》《历史小说大系》《九头鸟长篇小说文库》《新时期报告文学大系》等。责任编辑系列长篇历史小说《雍正皇帝》《张居正》等。本人写作并结集出版的有：小说集《竹溪上的笋叶船》《山野的呼唤》《黑月亮》，历史小说《她从魔窟来》（与人合作），报告文学《步履艰难的中国》《中国反黑行动》（与人合作），古籍整理《五经七书译注》《白话劝忍百箴》《预知.预兆.预见》，出版研究专著《出版的文化守望》《书旅留痕》《书业行知录》等。有《周百义文存》3卷。现主持编纂出版册《荆楚文库》大型文化丛书。

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